Accompagner l’engagement RSE du Dirigeant 

En premier lieu, il est nécessaire de faciliter l’appréhension des attentes des parties prenantes internes (salariés, représentants du personnel, Comex, Conseil d’Administration) et externes (investisseurs, pouvoirs publics, consommateurs, fournisseurs, talents…) pour prioriser le champ d’actions RSE de l’entreprise. Comment ? Par exemple, en organisant des dialogues parties, prenantes et en accompagnant le dirigeant dans l’interprétation des résultats de ces échanges.

Une fois la réalité et les attendus cernés, il faut encore favoriser la compréhension des enjeux ESG afin de définir la performance durable de l’entreprise. L’objectif est de formaliser une vision suffisamment ambitieuse et crédible pour attirer et fidéliser les investisseurs, les actionnaires, les fournisseurs, les salariés et les talents. Attention aux sur promesses : l’évolution des réglementation mondiales invitant à toujours plus de transparence, l’ambition doit rester atteignable. Des KPI non atteints peuvent être autant préjudiciables à la réputation de l’entreprise qu’une stratégie extra financière trop précautionneuse.

Pour favoriser le partage d’une culture commune de la performance durable de l’entreprise, il pourra s’avérer pertinent de commencer par répondre aux besoins d’information et de formation des parties prenantes internes.

On voit apparaitre de plus en plus de mouvements de salariés qui se regroupent en dehors de toutes représentations officielles pour faire pression sur l’entreprise afin d’obtenir des engagements RSE. Les représentants du personnel eux-mêmes sont désormais dotés du droit de questionner l’entreprise sur ses engagements RSE mais ils reconnaissent qu’ils n’y sont pas encore assez préparés… tout comme les DRH, leurs interlocuteurs naturels (cf. enquête ANDRH octobre 2022). L’enjeu est pourtant de taille puisqu’il s’agit de passer du dialogue social au dialogue sociétal.

A l’autre extrémité de l’organisation, il convient aussi de répondre aux demandes d’information des Conseils d’Administration qui s’estiment insuffisamment informés sur les sujets de RSE comme l’a souligné la récente étude IFA/PWC/ORSE.

Enfin, il est nécessaire de proposer des formations à la RSE aux métiers qui en ont besoin en priorité. C’est le cas, par exemple, des financiers qui doivent désormais apporter autant d’attention à l’action extra financière que comptable. Dans les faits, une organisation efficace s’attachera à intégrer une dimension RSE dans la quasi-totalité des métiers de l’entreprise.

Le dirigeant devra ensuite adapter la gouvernance de l’entreprise à l’atteinte de ses ambitions ESG. Un vaste chantier qui va de l’identification des compétences nécessaires à la mise en place d’organes de décision qui valideront la robustesse de la politique RSE, en passant par l’introduction systématique de KPI ESG dans les comités d’investissements.

La qualité du reporting de durabilité contribue à la réputation de l’entreprise, à son attractivité et notamment aux conditions de son accès au financement. Dans ce contexte, le discours du dirigeant doit systématiquement intégrer la vision extra financière de l’entreprise.

Le reporting de durabilité reste toutefois un exercice subtil. On ne peut pas encore parler d’universalité des cadres de ce reporting, même si l’évolution de la réglementation tend à y contribuer. L’alignement sur ce qu’est une performance durable se fait au prix d’une certaine complexité, comme en témoigne l’avènement de la CSRD. Un foisonnement de labels hétéroclites perdure. Les agences de notation ont elles-mêmes des grilles d’évaluation de la performance des entreprises qui leur sont propres.

Dans ce contexte, Conciliances peut proposer un accompagnement visant à optimiser ce reporting, à comprendre ses notations extra financière afin d’améliorer la performance ESG de l’entreprise.